Introduksjon

Denne oppgaven vil bruke eksterne faktorer som utgangspunkt for å analysere hvordan tjenesteplattformen Uppercase kan bli en økonomisk bærekraftig tjeneste i et langsiktig perspektiv. Uppercase er en plattform som vil være et møtepunkt mellom arbeidslivet og studenter der bedrifter legger inn problemstillinger studenter ved ulike universiteter og studieretninger kan lage løsningsforslag på. Dette konseptet vil derfor også kunne skape verdi for institusjoner i tilknytning til å lage realistiske og virkelighetsnære case til eksamener og gruppearbeid. Oppgaven vil først identifisere Uppercase sine eksterne faktorer gjennom en PESTEL analyse for å skape et overblikksbilde av hvordan virksomheten kan imøtekomme utfordringer og muligheter som befinner seg i omgivelsene utenfor bedriften. Basert på denne informasjonen vil det presenteres tre ulike forretningsmodeller knyttet til Uppercase sine forskjellige kundesegmenter og en konkluderende handlingsplan.

Uppercase

Uppercase er en digital plattform for ekte bedrifter med ekte caser og tjenesten skal lanseres i løpet av kort tid og gjøres tilgjengelig for bedrifter og utdanningsinstitusjoner. Plattformen tilgjengelig gjør reelle caser fra selskaper i næringslivet slik at disse kan brukes av kursansvarlige i undervisning eller av studenter når de har frie oppgaver i ulike emner. Tjenesten ønsker å tilføre verdi ved at studentene får anvende kunnskapen sin i praksis, utvikle ferdighetene sine samt tilby inspirasjon i form av mange ulike caser. Uppercase sin visjon er at læring skal føles som en kontinuerlig strøm av nysgjerrighet og at man ønsker å bruke fritiden sin på å lære. Målsettingene deres er knyttet til å samordne læringserfaring med fremtidens arbeidsplass, at læring skal være en engasjerende, samarbeidende og arbeidsorientert opplevelse.

Plattformen vil ha ulike funksjoner som skal gjøre tjenesten brukervennlig for både kursansvarlige, bedriftene og studentene. En av disse funksjonene omhandler organisering der kursansvarlig har mulighet til å opprette grupper, dele filer og skape oversikt over innlevering. For studentenes del vil det være en profil-funksjon der alle casene man gjennomfører lagres samt en funksjon for belønning der ranking av innsendte besvarelser vil være.

Problemstilling

Da Uppercase er først ut i markedet og tilbyr en helt ny tjeneste vil det være mest relevant å analysere markedssituasjonen til tjenesten på makronivå. På makronivå identifiserer man forholdene utenfor virksomheten som ikke virksomheten selv har mulighet til å påvirke. For å identifisere de eksterne forholdene vil det benyttes en PESTEL analyse som danner utgangspunkt for å etablere en forretningsstrategi som både er økonomisk bærekraftig samt sikrer Uppercase et solid fotfeste i markedet. Da forskjellige utdanningsinstitusjoner har ulike målsettinger og beslutningsledd vil oppgaven bruke NTNU som utdanningsinstitusjon. På bakgrunn av dette vil oppgaven ta for seg følgende problemstilling:

Hvordan kan Uppercase skape en helhetlig og gjennomført forretningsstrategi som tar hensyn til flere kundesegmenters behov?

Ekstern analyse: PESTEL

Et marked består av kunder og alle faktorer som påvirker kunders behov, preferanser og valg (Erichsen et al., 2015, s. 96). Markedet kan påvirkes av en rekke faktorer og det er derfor viktig å gjøre eksterne analyser av forhold som kan påvirke hvorvidt en tjeneste lykkes eller ikke. De ytre kreftene representerer både trusler og muligheter på nåværende tidspunkt, men de gir også indikasjoner på hva man skal være oppmerksom på i fremtiden og på bakgrunn av dette er faktorene viktig å ha oversikt over (Erichsen et al., 2015, s. 262). For å kartlegge Uppercase sine eksterne faktorer kan man bruke PESTEL analysen der en identifiserer politiske-, økonomiske-, miljømessige-, sosiokulturelle-, teknologiske- og juridiske forhold som kan ha innvirkning på tjenesten (Erichsen et al., 2015, s. 261). Alle forholdene vil ikke være like relevante for Uppercase, men de burde identifiseres likevel da forholdene kan ha påvirkning på tjenesten i fremtiden.

Politiske forhold

Det viser seg i en undersøkelse fra OECD at samarbeid mellom institusjoner innen høyere utdanning og partene i nærings- og arbeidslivet er mindre utviklet i Norge sammenliknet med andre nordiske land (Andersen og Keute, 2021) I Kunnskapsdepartementet Melding til Stortinget nå i 2020-2021 “Utdanning for omstilling — Økt arbeidslivsrelevans i høyere utdanning” henvises det til tidligere oppfordring om at utdanningsinstitusjoner og arbeidslivet må samarbeide tettere for å ruste samfunnet for en omstilling som vil komme. Her snakkes det om kommende globale megatrender som demografiske endringer, digitalisering og klima- og miljøtrusler som krever omstilling. Kunnskapsdepartementet mener Universiteter og Høyskoler har et viktig samfunnsoppdrag når det gjelder å utdanne kandidater som møter arbeidslivets kompetansebehov som er i stadig endring. Utdanningene må utformes for å møte dagens kompetansebehov og nye behov som er knyttet til teknologiske og samfunnsmessige endringer, endringer i næringsstrukturer eller akutte hendelser som krever omstilling som eksempelvis koronapandemien (Meld. St. 16 (2020-2021), s. 5).

Regjeringen har også kommet med en langtidsplan for forskning og høyere utdanning der de ønsker å bruke kunnskap som nøkkel til nye grønne og lønnsomme arbeidsplasser og en bedre og mer effektiv offentlig sektor. Målene og prioriteringene her er først og fremst styrket konkurransekraft og innovasjonsevne der et av de viktigste kriteriene er å legge til rette for et nytt forskningsbasert næringsliv og bedre samspill mellom akademia, næringslivet og offentlig sektor. Et annet kriterie under dette punktet er å stimulere til økt forskning og utvikling i næringslivet og offentlig sektor som grunnlag for grønn omstilling, konkurransekraft og økt innovasjonsevne. Det siste kriteriet er å legge til rette for økt digitalisering og bruk av ny teknologi (Regjeringen, 2021).

I tillegg til dette presiserer NTNU i sin utviklingsplan “Økt samspill, innovasjon og samfunnseffekt” for 2019-2021 at skolen har som formål å utløse potensiale for innovasjon og nyskapning samt utvikle dette området som en tydeligere og mer synlig integrert del av virksomheten ved NTNU. Her nevnes det også at gjennom økt samspill med arbeidslivet skal NTNU bidra til samfunnet. Universitetet ønsker å øke deltakelsen sin i samfunnsdebatten slik at deres perspektiver, ideer og resultater blir bedre kjent og mer brukt og øke kjennskapen til NTNU i inn- og utland. Skolen ønsker også å stimulere til delingskultur slik at ressurser og kompetanse brukes på tvers av enheter (NTNU, 2021, s. 1) I utviklingsplanen påpekes det også det er behov for å utvikle studentenes tverrfaglige samarbeidskompetanse og innovative ferdigheter. Studentene etterspør arbeidslivsrelevans i utdanningsløpet og arbeidslivet på sin side ønsker at studentene har fått innsikt i arbeidslivet utfordringer gjennom utdanningsløpet. På denne måten mener NTNU at et systematisk og strukturert samarbeid med arbeidslivet er viktig å videreutvikle for å lykkes med å utvikle kvaliteter som både studentene og arbeidslivet etterspør (NTNU, 2021, s. 8).

Uppercase kan i stor grad muliggjøre mange av de politiske målsettingene til Regjeringen og NTNU knyttet til innovasjon og samspill mellom institusjon og næringslivet. På den andre siden vil en kritisk faktor være hvordan en offentlig institusjon stiller seg til at en privat aktør ønsker å tjene penger på studentene deres. På bakgrunn av dette samt at studentene er hovedressursen til Uppercase hva angår innholdsproduksjon blir det viktig at Uppercase skal være gratis å bruke for studentene.

Økonomiske forhold

Om en har forutsetning om at det er bedriftene som skal betale for tjenesten vil økonomiske forhold som størrelse på bedriftene, økonomisk kapital, budsjetter, grad av modenhet for innovasjon, digitale vaner etc. spille en sentral rolle. På denne måten er det de individuelle og interne forholdene til hver enkelt bedrift som kan påvirke betalingsviljen deres. Det kan være grunn til å tro at større bedrifter som er avhengig av innovative tekniske løsninger og ny kompetanse stiller sterkest når det gjelder å betale for å bruke Uppercase.

Miljømessige forhold

Da Uppercase er en digital plattform vil ikke de miljømessige forholdene ha like stor innflytelse på forretningsstrategien. Likevel er miljømessige forhold på agendaen når det gjelder innovasjon og utvikling av tjenester og derfor noe Uppercase burde ha et bilde av. Om en ser på plattformen i lys av miljø og bærekraft legger tjenesten til rette for at bedrifter og studenter kan samarbeide over avstand da det oppfordres til kontakt og oppfølging via plattformen. I en dansk studie fra 2018 viser det seg at unge mellom 18 og 29 år er de mest klimabevisste noe som også gjenspeiler seg i forskning fra andre land (Thingsted, 2019). Uppercase oppfordrer studenter og bedrifter til å jobbe på avstand og legger derfor til rette for interaksjon på en klimavennlig måte.

Sosiokulturelle forhold

De sosiokulturelle forholdene kan være svært relevante for Uppercase som tjeneste da dette er faktorer som peker på betydningen av normer, vaner og konvensjoner. Disse forholdene påvirker næringsutvikling og kan være avgjørende når det gjelder å stimulere eller hemme innovasjon (Isaksen, 2021). Her vil det i Uppercase sitt tilfelle være særlig relevant å se på holdninger til arbeid og sosial mobilitet.

Om en ser på Studentbarometer undersøkelsen som er en studentundersøkelse NOKUT gjennomfører nasjonalt på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet kan en få studentenes perspektiv på utdanning som samsvarer med arbeidslivet og kompetanse. Undersøkelsen opererer med en svarskala fra 1-6 innenfor en rekke studierelaterte emner og dekker så godt som alle norske Høyskoler og Universiteter der omtrent 1800 forskjellige studieprogrammer er inkludert (NOKUT, u.å). Undersøkelsen fra 2019 viser til tross for variasjon mellom studieprogrammene, at mange studieprogrammer har lite kontakt med arbeidslivet og at bedrifter i liten grad involveres i undervisningen. Halvparten av studentene i undersøkelsen svarte at de får god informasjon om hvordan kompetansen deres kan brukes i arbeidslivet og hvilke yrker som er relevante for dem. Når det derimot gjelder hvorvidt representanter fra arbeidslivet bidrar i undervisningen, svarer bare 30 prosent at det er gode muligheter for å jobbe med prosjekter eller oppgaver i samarbeid med arbeidslivet (NOKUT, 2020). Studentbarometer undersøkelsen fra 2020 viser at gjennomsnittet på de samme spørsmålene har sunket med 0,1 og 0,2 poeng siden året før (NOKUT, 2021, s. 40).

Når det gjelder måter å arbeide på har det skjedd en rask og ny utvikling gjennom koronapandemien og arbeidslivet er i fundamental endring. Det viser seg at “frihet” er en trend som viser seg å bli sterkere og sterkere og generasjonen som skal inn i arbeidslivet nå forventer fleksibilitet, bedre læringsprosesser og sømløse teknologiske løsninger. Dette vil i økende grad forme arbeidsplassene våre i årene som kommer. Det har også blitt mer fjernarbeid og man mener det er grunn til å tro at fjernarbeid blir enda mer vanlig i årene som kommer og dette belager seg først og fremst på at det er noe folk og bedrifter flest ønsker. Det viser seg også at det er en fremvekst av plattformer som kobler arbeidsoppgaver og arbeidstakere på nye måter (MacDonald, 2020).

Et annet element som er relevant å nevne er den sosiale mobiliteten som innebærer at flest mulig i et samfunn eller land får muligheter og klarer å benytte dem. Utdanning er den viktigste enkeltfaktoren som påvirker sosial mobilitet i Norge og noe landet scorer godt på da ulikheten mellom menneskene er lav og utdanningsnivået høyt. Det påpekes likevel at det blir viktigere og viktigere at utdanningen har avkastning når det kommer til arbeidsmarkedet da det vil bli vanskeligere og vanskeligere for Norge å skape ytterligere sosial mobilitet siden den allerede er høy (Civita, 2016, s. 1).

Teknologiske forhold

Om en skal se på de teknologiske forholdene som ligger til rette for en tjeneste som Uppercase vil det være relevant å se på teknologien som tas i bruk i Høyere utdanning for å få et bilde av markedets modenhet for Apper som Uppercase. I Kunnskapsdepartementets “Digitaliseringsstrategi for Universitets- og Høyskolesektoren 2017-2021” påpekes det
at digitalisering vil skape muligheter for nye og endrede lærings- og undervisningsprosesser og nye organisasjons- og kommunikasjonsformer. For at norsk høyere utdanning og forskning skal ta i bruk potensialet som ligger i teknologien er det en forutsetning at bruk av teknologi for læring og ny kunnskap løftes til strategisk nivå ved institusjonen og integreres i all faglig og administrativ virksomhet. Gjennom undersøkelser viser det seg at digitalisering i utdanningsvirksomheten i høy grad har vært styrt av enkeltpersoner og i mindre grad forankret i ledelsen og helhetlige institusjonsstrategier (Kunnskapsdepartementet, 2017, s. 5- 6). Det påpekes at Universitetene og høyskolene selv er ansvarlig for kvaliteten i utdanningene sine, men at digitaliseringsstrategien skal bidra til å fremme digitalisering som virkemiddel i institusjonenes arbeid med utdanningskvalitet (Kunnskapsdepartementet, 2017, s.14). Dette kan indikere at utdanningsinstitusjonene har blitt mer modne for å ta i bruk teknologi som Uppercase på et strategisk nivå.

Når det gjelder andre teknologiske forhold som hvorvidt studentene og emneansvarlige klarer å interagere og bruke digitale plattformer på en optimal måte kan en se hvordan teknologi brukes på lignende måter. Når det gjelder studiehverdagen er studenter godt vant med læringsplattformer der de kan interagere med hverandre og kurs/emneansvarlig samt leveres oppgaver som regel via plattformene. Emneansvarlig er også vant med denne formen for informasjonsbehandling, men her kan det være sannsynlig å tro at kompetansen varierer og at læringsplattformene brukes ulikt basert på kursansvarlig og forelesers erfaring. Uppercase er primært en nettside med eget innloggingssystem og vil derfor ha lignende attributter som kan bli gjenkjent av studenter og forelesere. På den andre siden vil det bli svært viktig for Uppercase å lage et godt brukergrensesnitt og gi god opplæring for bruk av plattformen.

Et annet teknologisk element Uppercase burde være bevisst på er at plattformen ikke er revolusjonerende hva angår tekniske løsninger da den bygger på inkrementell teknologi. På denne måten vil det være stor sannsynlighet for at andre aktører kopierer teknologien og tilbyr lignende tjenester.

Juridiske forhold

Når det gjelder beslutningsansvaret knyttet til oppgave- og caseutforminger ved NTNU beror dette på emneansvarlig. NTNU presiserer på sine sider at emneansvarlig har ansvar for planlegging, koordinering og gjennomføring av emnet, slik at sammenheng mellom undervisning, læringsaktiviteter og vurdering skal være hensiktsmessig og bidra til at studentene oppnår læringsutbyttet for emnet (NTNU, u.å.). Generelt sett vises det også til at emneansvarlig har ansvaret for at undervisning, pensum og eksamen er i tråd med emnets kunnskapsmål, ferdighetsmål og krav til generell kompetanse (UiO, 2021). På denne måten vil en emne-ansvarlig evaluere emnet og rapportere til instituttleder (NTNU, u.å). Instituttlederen er den som har ansvar for instituttets samlede virksomhet faglig og administrativt og legger til rette for læringsforholdene til studentene (Studenttorget, 2016).

På denne måten kan en forstå at det vil være instituttlederen som legger til rette for studentenes faglige input mens det er emne-ansvarlig som iverksetter innholdet gjennom emneplanleggingen som det siste leddet, foreleserne må forholde seg til. På denne måten vil det bli viktig for Uppercase å alliere seg med instituttene ved NTNU da det er disse som legger til rette for læringsforholdene til studentene.

Overordnet forretningsstrategi

Etter man har identifisert Uppercase sine ulike eksterne faktorer vil det være relevant å utvikle en overordnet forretningsstrategi. En strategi er en bedrifts langsiktige retningsvalg og nedslagsfelt, som skaper en fordelaktig posisjon i omskiftelige omgivelser gjennom sammensetninger av ressurser og kompetanser som oppfyller behov i markedene og interessentenes forventninger (Erichsen et al., 2015, s. 252). Uppercase må gjøre strategiske valg og derfor prioritere hva som er viktig og hva som er mindre viktig å fokusere på. Rammene og mulighetsrommene er definert, men det gjenstår å velge strategi (Erichsen et al., 2015, s. 276). Her finnes det mange forskjellige retninger, grunnlag og måter å gjøre ting på, og en burde derfor ta noen veiledende valg.

Strategisk grunnlag

Ifølge Michael Porter finnes det tre generiske strategigrunnlag der det vil være sannsynlig å tro at Uppercase høster flest fordeler av å ha en såkalt differensieringsstrategi. En differensiert strategi baserer seg på å tilby en merverdi i markedet som ikke konkurrentene gjør. Det kan for eksempel handle om service, kompetanse/kvalitet eller tilgjengelighet og man etablerer en posisjon som er relevant i markedet og som kan forsvares overfor konkurrenter (Erichsen et al., 2015, s. 277).

Uppercase sitter på en unik mulighet da dette er en tjeneste som ikke eksisterer i Norge på nåværende tidspunkt og det finnes derfor ingen direkte konkurrenter, noe som vil gjøre det lettere å skape verdi for kundene uten at de bytter over til en konkurrent. Her vil det være grunn til å tro at interaksjonen mellom studentene og bedriftene over tid vil skape en databank med unike ideer som allerede gjør at Uppercase har et konkurransefortrinn i tiden før det kommer lignende tjenester. Oppgaveløsningene som legges inn på plattformen underveis vil være selve verdien og denne skapes i relasjonen mellom student og bedrift. Verdien er avhengig av kreativitet og vil ikke kunne gjenskapes av andre da selve innholdet i oppgavene er unike. Dette vil derfor være Uppercase sitt differensieringskort og da de har et tids-fortrinn vil det allerede være produsert mye innhold når andre tjenester lanseres. På den andre siden kan en ikke underslå at det ikke vil dukke opp lignende og kanskje bedre tekniske tjenester i nær fremtid og derfor må Uppercase kontinuerlig finne unike måter å skape verdi på for kunden som ikke kan kopieres og gjenskapes hos konkurrenter.

Strategisk retning

Når det gjelder strategisk retning er det vanlig å skille mellom fire forskjellige retninger som er basert på ulik grad av ekspansjon (Erichsen et al., 2015, s. 279). Den retningen en kan anta vil være mest passende for Uppercase er diversifisering som beskriver en situasjon der både marked og produkt/tjenesten er nytt for virksomheten. Her vil man derfor etablere en helt ny forretningsmodell, og denne kan derfor måtte forandres etter kort tid (Erichsen et al., 2015, s. 280).

Strategisk metode

Den strategiske metoden Uppercase rådes til å velge baserer seg på å skaffe kompetanse og lære å kjenne kundesegmentenes behov og betalingsvillighet. På denne måten vil det være relevant å velge en metode som baserer seg på organisk vekst og læring. Dette handler om å utvikle kompetanse samt etablere en ressursbase gjennom ansettelser eller investeringer. Denne metoden tar gjerne litt tid, men resultatet er som regel både organisasjonsutvikling og “kontrollert” vekst (Erichsen et al., 2015, s. 281). I Uppercase sitt tilfelle vil dette være gunstig da de er først ut i det norske markedet og får derfor hands-on erfaring med segmentene og hvilke behov som eksisterer. På denne måten kan Uppercase skaffe seg innsikt og kunnskap for å tilby en godt tilpasset tjeneste.

Business Model Canvas

Nå som en har identifisert eksterne trusler og muligheter utenfor virksomheten og på grunnlag av dette gjort en overveielse av strategisk grunnlag, retning og metode for Uppercase vil det være gunstig å skissere en forretningsmodell. En forretningsmodell viser hvordan en burde drive virksomheten sin og en av modellene som ofte blir brukt er Business Model Canvas (Innovasjon Norge, 2020). BMC er et rammeverk som representerer hovedkonseptene i en business modell, og brukes primært til å bedre kunne forstå bedrifters virksomhet og relasjoner mellom interessenter. Modellen er basert på ni sentrale faktorer i en bedrift som fungerer som byggeklosser og modellen hjelper til med å illustrere relasjonene mellom disse (Øverby og Audestad, 2018, s. 142). Elementene modellen kartlegger er kundesegmenter, verdiløfte, kanaler, kunderelasjoner, inntektsstrøm, ressurser, kjerneaktiviteter, partnere og kostnader. Det er viktig å påpeke at modellen bare er et utkast og at en burde lage flere utkast da slike modeller må testes i virkeligheten før de etableres (Innovasjon Norge, 2020). I sammenheng med dette vil det legges frem 3 ulike Business Model Canvas, ett for hvert av kundesegmentene.

BMC for Bedrifter

Når det gjelder Uppercase sin verdiskaping for bedriftene som regnes som det viktigste kundesegmentet knyttet til inntektsstrøm vil dette dreie seg om å tilby løsningsforslag og svar på problemstillinger. Da det er studentene som produserer dette innholdet vil også tjenesten skape verdi gjennom å knytte kontakt mellom bedriftene og studentene som kan gagne bedriftene når det gjelder rekruttering.

Da kunderelasjonen primært skjer via plattformen og markedsføring og Uppercase legger opp til at plattformen skal være en enkel og rask tjeneste for bedriftene å bruke blir kunderelasjonen mindre viktig. Relasjonen vil være nyttig i begynnelsen av etableringsfasen da Uppercase må danne seg en kundebase av bedrifter, men når disse er integrert i plattformen vil kommunikasjonen rettes mellom bedrift og student. Når det gjelder hvilke kanaler en burde bruke for å nå frem til bedriftene vil det være to kanaler som burde brukes og komplimentere hverandre for best effekt. Først og fremst burde bedriftene nås gjennom annonser i sosiale medier da de fleste bedrifter er aktive på sosiale medier. Uppercase burde også selge inn tjenesten til bedrifter via bedriftspresentasjonene som finner sted på NTNU. Her kan det tenkes at viktige nøkkelpersoner i bedriften er representert som sannsynligvis kan ha en form for beslutningsinnvirkning samtidig som de er i riktig modus da de ønsker å rekruttere studenter. Da en av tjenestenes verdiforslag er rekruttering vil dette kunne være passende.

Ett av de viktigste fokusområdene i BMC til bedriftene er inntektsstrømmen da det er dette kundesegmentet som vil gjøre tjeneste plattformen økonomisk bærekraftig over tid. Det vil være sannsynlig å tro at dette kundesegmentet er mest betalingsvillig innen kortere tid da de allerede betaler for å holde bedriftspresentasjoner og andre rekrutteringsprosesser. På denne måten har Uppercase et sterkt forhandlingskort. Den økonomiske modellen som burde ligge til grunne her er et to-trinns abonnement med månedlig betaling. Ved å opprette en abonnementsløsning fremfor å betale per case eller løsningsforslag er at en sikrer kontinuerlig inntektsstrøm selv om det kanskje blir “færre” caser. I etableringsfasen vil det viktigste være å danne en kundebase fremfor antall case som ligger på plattformen. Det billigste abonnement- alternativet kan gi bedriftene mulighet til å publisere case og få anonymiserte løsningsforslag på disse via plattformen. Det oppgraderte abonnementet burde gi tilgang til relasjon og kontakt med studenter og studentgruppene bak løsningsforslagene. På denne måten blir den oppgraderte versjonen en forlengelse av verdiskapingen. Det ordinære abonnementet skaper verdi i form av løsningsforslag mens det oppgraderte abonnementet blir å skape verdi i form av kontakt med studentene og rekruttering. På denne måten betaler bare bedriften for det behovet de har, og de har mulighet til å oppgradere abonnementet dersom de er i en rekrutteringsprosess.

Nøkkelressursene i denne modellen vil være studentene da det er disse som både skaper verdi for bedriftene gjennom oppgaveløsning og rekruttering. Det vil også være selve plattformen da denne er forutsetningen for at bedriftene skal kunne få levert verdi. Nøkkelaktivitetene vil i hovedsak dreie seg om å etablere kontakt med institusjonene og få de til å ta i bruk tjenesten som digitalt verktøy. Den andre aktiviteten vil være å skape en god interaksjonsflate og brukergrensesnitt som gjør interaksjonen på plattformen enkel og lett anvendelig. Nøkkelpartnerne vil i dette tilfellet være Instituttlederne på NTNU da det er disse som legger til rette for undervisningen og hvilke digitale verktøy studentene på kursene bruker. En tredjepartner vil være selve studentene som står for løsningsforslagene som er primær-verdien Uppercase skaper for bedriftene.

Det siste elementet i BMC er kostnadene og på nåværende tidspunkt vil dette være en stor post da tjenesten er i utvikling- og etableringsfasen. Her vil det være kostnader som teknisk utvikling av plattformen der konsulenter eller ansatte skal lønnes. Det vil også være kostnader knyttet til markedsføring av plattformen i form av foredrag, bedriftsmøter, annonser osv. Det er et kjent fenomen at en start-up er kostbart i etableringsfasen og at det kan ta tid før en går i pluss. Men når NTNU tar i bruk plattformen og en bedriftsbase er etablert vil abonnementet sørge for kontinuerlig inntekt. Oppstartskostnadene vil naturligvis synke etter hvert korrelert med at inntektsstrømmen vil øke når kundebasen øker.

BMC for NTNU

Det andre kundesegmentet til Uppercase er NTNU og plattformen vil skape annen verdi for denne brukeren. Her kan Uppercase skape verdi både direkte og indirekte gjennom to aspekter; ved å frigjøre institutt- og emneansvarlige sin kapasitet og tid ved å tilby ferdigproduserte problemstillinger til studentene (direkte) og tilby praktiske og arbeidsrelevante caser der studentene kan bruke kompetansen de lærer seg i praksis, noe som er etterspurt på et overordnet plan av Kunnskapsdepartementet (indirekte).

I henhold til kunderelasjons faktoren vil dette være svært viktig i starten da man må etablere et kundeforhold. Her blir det viktig for Uppercase å gi god opplæring til NTNU sine ansatte da det er disse som skal introdusere og legge til rette for studentene som er de direkte brukerne av tjenesten. Videre blir det viktig med kontakt når det gjelder tech support og oppfølging slik at NTNU ikke opplever kognitiv dissonans og vegrer seg over videre bruk av tjenesten etter en eventuell prøveperiode. På denne måten burde Uppercase etablere en god kunderelasjon med NTNU.

Når det gjelder hvilke kanaler som burde brukes for å nå ut til NTNU vil det i første omgang være relevant å direkte kontakt med instituttene som legger til rette for studentenes bruk av Uppercase i undervisning. Her kan en idé være at Uppercase tilbyr instituttledere på NTNU et seminar der de forklarer hva plattformen kan skape av verdi for utdanningsinstitusjonen. Her vil det være svært viktig å allerede ha noen bedrifter med på laget i forkant da plattformen kan vise instituttlederne at det er etterspørsel etter tjenesten i næringslivet. NTNU vil være det kundesegmentet som skaper noe av inntektsstrømmen til Uppercase gjennom en etableringskostnad med bindingstid. Før dette blir aktuelt burde institusjonen bli tilbudt en gratis prøve-løsning ett semester slik at NTNU får erfaring med tjenesten før de betaler for den. Dette skaper også innhold på plattformen som igjen kan tiltrekke seg flere bedrifter i fremtiden. På denne måten blir det ikke en kontinuerlig inntektsstrøm fra dette kundesegmentet, men én større inntekt når plattformen integreres i undervisningen etter prøvetiden.

Nøkkelressursene for dette kundesegmentet vil være studentene som produserer innholdet bedriftene ønsker å kjøpe samt nettsiden der alle casene ligger tilgjengelig. Nøkkel- aktivitetene vil være opplæring av ansatte som skal bruke plattformen i undervisning samt fungerer som studentenes kontaktpunkt. Tech support blir også en viktig nøkkelaktivitet dersom det skulle oppstå spørsmål eller problemer knyttet til plattformen. Når det gjelder nøkkelpartnere vil dette være bedriftene som produserer caser og problemstillinger, studentene som kommer med løsningsforslag samt utviklere av plattformen som også står for tech support. Kostnadene vil være knyttet til promotering og markedsføring av plattformen, lønn til ansatte som gir opplæring til institusjonen og videreutvikler plattformen.

BMC for studenter

Uppercase skaper verdi for studentene i form av å tilby konkrete problemstillinger å jobbe med, praktisk og relevant erfaring samt kontakt med potensielle fremtidige arbeidsgivere (se vedlegg 3). Her vil kunderelasjonene bli mindre viktige da det vil være NTNU som er kontaktleddet. Kanalene Uppercase kan bruke for å få kontakt med studentene er NTNU institutt- eller emneansvarlige samt foreleser som legger til rette for bruk av plattformen. Det vil være aktuelt å gjøre bruker-undersøkelser og ha direkte kontakt med studentene på et senere tidspunkt når tjenesten er etablert i markedet.

Dette kundesegmentet vil ikke skape inntektsstrøm for Uppercase på bakgrunn av juridiske og politiske forhold som gjør at tjenesten i første omgang vil være gratis for studentene. Studentene er hovedressursen for verdiskapingen til bedriftene som er tjenestens hovedinntektskilde og det blir derfor viktig å sørge for at flest mulig studenter bruker tjenesten derav vil den være gratis. Nøkkelressursene her vil være NTNU som legger til rette for bruk av plattformen, selve plattformen i seg selv samt bedriftene som tilbyr casene og problemstillingene på plattformen. Nøkkelaktivitetene vil være å utforme gode løsninger og funksjoner som optimaliserer bruk av plattformen samt kontinuerlig verve bedrifter som kan lage problemstillinger til studentene. Nøkkelpartnerne vil i dette tilfelle være NTNU, bedriftene og utviklerne som legger til rette for at studentene skal kunne ta i bruk tjenesten på en så god som mulig måte. Når det gjelder kostnadene knyttet til studentene vil dette først og fremst dreie seg om kostnader knyttet til å lønne ansatte og utvikling og vedlikehold av plattformen.

Iverksettelse av strategi og handlingsplan

I henhold til å iverksette forretningsstrategien vil det ofte dukke opp utfordringer underveis i prosessen og en ser ofte hva som må endres gjennom prøving og feiling. Her kan de interne prosessene bli svært relevante der en god strategiprosess innebærer at strategien blir et produkt av dialog fra top-down og down-top. En felles forståelse av strategien styrker iverksettelse av strategien (Erichsen et al., 2015, s. 281). Til tross for at iverksettelse av forretningsstrategien blant annet krever analyse av interne styrker og svakheter, en god leder og en felles forståelse av strategien innad i virksomheten vil det likevel være gunstig å lage en skissert handlingsplan. For at Uppercase skal kunne skape en helhetlig forretningsstrategi som tar hensyn til alle kundesegmentene sine blir det viktig å følge handlingsplanen sine prioriteringer og ikke angripe alle kundesegment på en gang. Dette vil også kunne redusere den økonomiske risikoen for prosjektet.

Høst/Vinter 2021-2022

Denne perioden burde brukes til å skaffe innsikt når det gjelder forventninger og behovsavklaring knyttet til kundesegmentene. På bakgrunn av innsikten over hvilke funksjoner plattformen burde tilby for å imøtekomme kundesegmentenes behov kan Uppercase gjennomføre en rekrutteringsprosess.

Vår og sommer 2022

Det er kjent at de som er først ut i markedet baner vei for de som kommer etter og det blir derfor viktig å skape en unik posisjon der det senere vil være høy byttebarriere for kundesegmentene. Her burde Uppercase starte med å markedsføre seg ut mot de store bedriftene med god økonomi og tilby de en prøveperiode med ordinært abonnement slik at de kan legge ut noen case-oppgaver som vil ligge på plattformen når Uppercase skal selge seg inn hos NTNU. Når plattformen har skaffet seg en liten kundebase av bedrifter kan de kontakte NTNU for å promotere tjenesten og inngå et samarbeid. Forhandlingskortet vil her bli å tilby NTNU en gratis prøvetid over kommende høst-semester 2022 hvor de tester tjenesten i praksis.

Høst 2022

Når prøveperioden til NTNU har startet vil det ligge til rette for justeringer og forbedringer på plattformen gjennom kontinuerlig kontakt med NTNU og bedriftene. Etter prøveperioden vil NTNU og bedriftene ha etablert erfaringer og plattformen vil være mer solid og ha mer innhold noe som sannsynligvis vil tiltrekke seg enda flere bedrifter. Her vil det også være relevant å skaffe investorer og sponsorer som kan bidra til at tjenesten kan utvikles videre og bli enda bedre.

Vinter 2023

Her vil innsalget av Uppercase virkelig skje, noe som vil starte inntektsstrømmen til Uppercase. Hvis NTNU velger å ta i bruk tjenesten i undervisningen sin vil plattformen kunne brukes gjennom vår-semesteret 2023 der institusjonen betaler etableringsgebyret og bedriftene kontinuerlig kobles på og betaler måneds-abonnement. Her blir markedskommunikasjon, markedsføring og promotering i sosiale medier hovedfokus for å skape attraktivitet rundt tjenesten.

Sommer og Høst 2023

I denne perioden vil det være gunstig å ekspandere tjenesten i form av å koble på flere utdanningsinstitusjoner samtidig som man kontinuerlig jobber med å verve enda flere bedrifter. Her vil det bli enda større fokus på å bygge omdømme og utvikle merkevaren. Dersom plattformen har hatt suksess og fått et fotfeste i markedet vil det eventuelt være relevant å skaffe samarbeidspartnere utenfor utdanningssektoren som både kan bidra direkte på selve plattformen, men også indirekte ved å bygge merkeassosiasjoner, identitet og holdninger rundt merkevaren.

Uppercase og fremtiden

Det er sannsynlig å tro at pilot-versjonen av Uppercase vil være relativ enkel slik at bedrifter, NTNU og studentene raskt skal kunne ta i bruk tjenesten og gjøre seg nytte av den. Da grunnlaget til Uppercase er en differensieringsstrategi må det kontinuerlig jobbes for å skille seg ut i et fremtidig marked, og det vil derfor være relevant å ha noen tanker om fremtidige tjenestefunksjoner. Her kan en idé være å videreutvikle profil-funksjonen til studentene der en kan fokusere enda mer på å gjøre det mulig for studentene å bruke profilen som en virtuell CV og Portfolio. Om en videreutvikler funksjonene for studentene og tilbyr enda mer gunstige tjenester knyttet til investering i fremtidig arbeidsliv kan det bli aktuelt å tjene penger på studentene som kundesegment også. På denne måten kan det bli aktuelt å markedsføre mer direkte ut mot studentene og at de kan bruke plattformen i frie oppgaver og emner, ikke bare i skolens regi.

Det kan også være aktuelt å se for seg at plattformen kan videreutvikles til å bli en portal der studenter og næringslivet kan ha enda mer interaksjon enn gjennom oppgaveskriving. Uppercase kan utvikle enda flere funksjoner og attributter når inntektsstrømmen har blitt solid og i fremtiden kan muligens Uppercase bli den største nettverksplattformen mellom studenter og bedrifter. Da visjonen til Uppercase er knyttet til at læring skal være engasjerende og rettet mot arbeidslivet samtidig som det er noe en ønsker å bruke fritiden sin på, burde plattformen i fremtiden tilby enda flere muligheter for kundesegmentene.

Litteraturliste

Andresen, H. S. M og Keute, A. (2021, 20. oktober). Hvilke studenter føler seg best

forberedt på arbeidslivet? Statistisk Sentralbyrå. https://www.ssb.no/utdanning/hoyere-utdanning/artikler/hvilke-studenter-foler-seg- best-forberedt-pa-arbeidslivet

Civita. (2016). Utdanning og sosial mobilitet. (Civita Notat 27). Civita. https://www.civita.no/assets/2016/12/Civita-notat_27_2016.pdf

Erichsen, M., Solberg, S. og Stiklestad, T. (2015). Ledelse i små og mellomstore virksomheter. Fagbokforlaget.

Innovasjon Norge. (2020, 3. juli). Hvordan lage forretningsmodell. Innovasjon Norge. https://www.innovasjonnorge.no/no/verktoy/verktoy-for-oppstart-av-bedrift/hvordan- lage-forretningsmodell/

Isaksen, A. (2021, 27. september). Sosiokulturelle forhold og næringsutvikling. Store
Norske Leksikon. https://snl.no/sosiokulturelle_forhold_og_n%C3%A6ringsutvikling

Kunnskapsdepartementet. (2017). Digitaliseringsstrategi for universitets- og høyskolesektoren 2017-2021. (Nr. H-17/15) [Rundskriv]. https://www.regjeringen.no/contentassets/779c0783ffee461b88451b9ab71d5f51/no/pd fs/digitaliseringsstrategi-for-universitets–og-hoysk.pdf

MacDonald. (2020, 29. juli). Fire megatrender som endrer arbeidslivet. FABi. https://www.fabi.no/innsikt/fire-megatrender-som-endrer-arbeidslivet

Meld. St. 16 (2020-2021). Utdanning for omstilling: Økt arbeidsrelevans i høyere
utdanning. Det Kongelige Kunnskapsdepartementet. https://www.regjeringen.no/contentassets/96e28f2c72f64844843597e104dc23bc/no/pd fs/stm202020210016000dddpdfs.pdf

NOKUT. (u.å). Studiebarometeret – universiteter og høyskoler. Hentet 25. oktober 2021 fra https://www.nokut.no/studiebarometeret/studiebarometeret/

NOKUT. (2020, 29. januar). Mange studenter har lite kontakt med arbeidslivet i løpet
av utdanningen. Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen. https://www.nokut.no/nyheter/mange-studenter-har-lite-kontakt-med-arbeidslivet-i- lopet-av-utdanningen

NOKUT. (2021). Studiebarometeret 2020 – Hovedtendenser. (NOKUT Rapport 1). Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen. https://www.nokut.no/globalassets/studiebarometeret/2021/hoyere- utdanning/studiebarometeret-2020_hovedtendenser_1-2021.pdf

NTNU. (2019). Utviklingsplan 2019-2021: Økt samspill, innovasjon og samfunnseffekt. (NTNU rapport). Norges Teknisk- Naturvitenskapelige Universitet. https://www.ntnu.no/documents/10137/981312606/Utviklingsplan+for+%C3%B8kt+s amspill+innovasjon+og+samfunnseffekt_2020.pdf/ffef3262-8add-2d7e-ff46- 0a9cbc0aacca?t=1592995194614

NTNU. (u.å). Evaluere Emnet – For emneansvarlig. Hentet 23. oktober 2021 fra https://innsida.ntnu.no/evaluere-emne

Regjeringen. (2021, 21. oktober). Langtidsplan for forskning og høyere utdanning. https://www.regjeringen.no/no/tema/forskning/innsiktsartikler/langtidsplan-for- forskning-og-hoyere-utdanning2/id2615974/

Studenttorget. (2016, 14. august). Instituttleder. https://studenttorget.no/index.php?artikkelid=9674

Thingsted, A. S. (2019, 22. mai). Derfor gjøre de unge klimaopprør. Forskning.no. https://forskning.no/barn-og-ungdom-klima-media/derfor-gjor-de-unge- klimaoppror/1338089

UiO. (2021, 26. april). Retningslinjer for emneansvarlige. https://www.uio.no/foransatte/enhetssider/sv/psi/undervisning/ny-ved- psi/emneansvar.html

Øverby, H. og Audestad, J. A. (2018). Digital Economics (1. utg.). CreateSpace Independent Publishing Platform